Habilidades básicas que os consultores financeiros precisam dominar

Você contratou um novo consultor – ou está planejando fazê-lo. Eles são jovens, verdes e cheios de potencial. Como você os prepara para o sucesso? Certifique-se de ter um plano de treinamento e desenvolvimento repetível que ensine as habilidades básicas que eles precisam dominar para uma carreira de sucesso.

Por que você precisa de um plano

Em 2022, mais de 13.000 consultores em início de carreira (definidos como três ou menos anos em uma função) deixaram o setor, de acordo com um Relatório Cerulli. Parte da razão para esse fracasso do novato é o treinamento e o desenvolvimento inadequados. Mas também pode dever-se a expectativas irrealistas de consultores mais seniores.

Os novos conselheiros – sejam jovens candidatos a emprego ou em transição de carreira – precisam ser capazes de veja um plano de carreira vinculado a marcos específicos. E os consultores estabelecidos precisam lembrar que o setor mudou. Os dias de ligações não solicitadas ficaram para trás, e construir uma carteira de negócios grande o suficiente para produzir renda sustentável não acontecerá da noite para o dia. Mas isso deve acontecer, em um estágio adequado estabelecido em seu plano de desenvolvimento.

Como deve ser o seu plano de desenvolvimento de consultores?

Você precisará se perguntar algumas perguntas primeiro:

1. Qual é o seu objetivo ultimate? Por exemplo, você está focado na sucessão interna, na transferência de alguém para uma função de gerenciamento sênior ou talvez em ambos?

Para nossos propósitos, veremos a criação de um plano de desenvolvimento que mapeie as principais habilidades que os consultores financeiros precisam dominar à medida que progridem de uma função mais júnior, como paraplanner ou consultor associado, para uma função mais sênior, como consultor líder. ou parceiro (se sua empresa oferece um faixa de parceria).

2. Que habilidades ou características o indivíduo precisa apresentar em cada estágio? Os consultores financeiros muitas vezes se concentram no treinamento de consultores associados em habilidades técnicas, como prospecção, ligações de vendas e fechamento de negócios. Mas habilidades sociais como negociar conversas difíceis com clientes, mostrar inteligência emocional e demonstrar liderança são igualmente importantes. Nosso negócio é de relacionamento, o que significa construir confiança e relacionamento com os clientes. E no espaço independente, você também precisa de visão de negócios.

Outra maneira de ver isso é considerar o objetivo da função e como pode ser a progressão do ponto de vista da liderança:

• Contribuidor particular person. Considere o papel de um colaborador particular person, como um consultor associado, e pergunte-se se o seu funcionário desenvolveu as características necessárias para o sucesso. Por exemplo, apresentam proficiência técnica e profissional? Eles se gerenciam de forma eficaz? Eles alcançam resultados através de esforços pessoais? Eles administram bem seu tempo?

• Gerente. Em seguida, pense nas diferentes competências que um gerente ou um consultor sênior responsável por supervisionar outras pessoas pode precisar para ter sucesso. Eles são eficazes em delegar? Quão bem eles se saem em treinar e treinar outras pessoas? Eles mostram autoconsciência? Eles estão definindo ativamente as prioridades para a equipe?

• Líder sênior. Agora, faça o mesmo para qualquer função que caiba na liderança sênior; este pode ser um consultor principal ou um parceiro. Eles impulsionam a visão estratégica da empresa? Eles estão desenvolvendo a próxima geração de líderes? Eles detêm a responsabilidade ultimate pela produção da empresa?

3. Como é o sucesso? Em outras palavras, quanto tempo um indivíduo deve permanecer em cada estágio e o que o prepara para a transição? Uma maneira de avaliar esse desenvolvimento é apresentada em Crescimento inteligente: como desenvolver seu pessoal para expandir sua empresa, de Whitney Johnson. Apresenta os estágios de crescimento e desenvolvimento como uma curva S.

Os estágios iniciais, ou ponto de lançamento, do crescimento são caracterizados por questionamentos e avaliações. Um indivíduo pode estar tentando descobrir se está na função certa e seu progresso pode parecer lento.

À medida que ganham confiança no trabalho, o seu desenvolvimento pode acelerar e as tarefas e responsabilidades podem surgir mais facilmente. Eles estão no ponto ultimate.

À medida que ganham mais proficiência, tornam-se verdadeiros mestres em seu ofício. Mas existe um risco a este nível: sem mais desafios, poderão estagnar e começar a perder o interesse.

Agora, pense em como isso pode se traduzir na carreira de seu novo contratado. Tente visualizar uma série de curvas S como papéis ao longo de um caminho definido, de paraplanejador a consultor associado a consultor.

Muitas vezes há uma sobreposição entre as curvas S de duas funções onde você pode identificar uma janela de avaliação para avançar. É nesse momento que você pode agendar sessões de avaliação de desempenho para decidir se um indivíduo está atingindo as metas do cargo e está pronto para subir.

Lembre-se de que nem todos os indivíduos progredirão de uma função para outra. Alguns permanecerão no mesmo nível, seja por escolha ou pelas circunstâncias, e vocês podem procurar outras maneiras de desafiá-los em sua capacidade atual.

Um exemplo de caminho de consultor

Mas o que isso significa para as habilidades essenciais que os consultores precisam dominar? Vejamos um exemplo de trajetória de consultor e as características que você pode esperar em cada função à medida que passam de paraplanejador a consultor líder:

Como monitorar marcos de crescimento

O ciclo de suggestions será uma ferramenta crítica para avaliar os consultores no seu programa de desenvolvimento.

Você pode começar estabelecendo uma cadência common para reuniões de check-in – diária, semanal ou mensal. Provavelmente haverá uma necessidade maior de apoio desde o início, então planeje isso e ajuste a frequência das reuniões à medida que o consultor se instala. Menos formais do que uma avaliação de desempenho, as reuniões de check-in oferecem uma oportunidade para você ver como o consultor está gerenciando seus responsabilidades. Existem obstáculos em seu caminho? Eles precisam de mais treinamento antes de assumir uma nova tarefa? Eles precisam de ajuda para definir metas para a semana? Que perguntas eles têm para você?

Outra ferramenta importante é a avaliação periódica de desempenho, na qual você analisa um período definido (seja o último trimestre ou os últimos seis meses) e avalia o desempenho do consultor em relação às competências de sua função. O que correu bem, o que pode não ter corrido tão bem e como deverá ser o próximo período?

As avaliações de desempenho são um bom momento para definir novas metas a serem comparadas. Você pode considerar adicionar oportunidades para desenvolver uma nova habilidade essencial, como liderança:

• Liderar um projeto, como atualizar um processo-chave

• Gerenciando um subordinado direto ou equipe

• Planejando um evento para o cliente

• Criação de um artigo ou postagem de weblog

• Fazendo uma apresentação sobre uma nova mudança regulatória

• Pesquisando e implementando uma nova tecnologia

• Organizar um dia de serviço ou iniciativa de arrecadação de fundos

• Participar ou liderar um comitê/conselho

Para funções de liderança, você também pode considerar a incorporação de avaliações de 360 ​​graus. Isso permitirá que você obtenha suggestions sobre o desempenho do consultor sênior de colegas, gerentes e até mesmo de clientes. O suggestions positivo confirmará, obviamente, que o orientador está no caminho certo, enquanto o suggestions construtivo fornecerá informações sobre onde o desenvolvimento do orientador pode estar atrasado. Não se esqueça de informar outras pessoas em sua empresa que eles estarão encarregados de fornecer orientação prática.

Obtenha o suporte que você precisa

Você pode ter iniciado sua jornada como consultor financeiro em um setor muito diferente daquele em que nos encontramos hoje. Você provavelmente construiu seu livro do zero com muito sangue, suor e lágrimas – e provavelmente aprendeu a ser proprietário de uma empresa da mesma maneira. A boa notícia é que nem você nem seu novo contratado precisam embarcar sozinhos nessa nova jornada.

Entre em contato com seu parceiro firme para obter suporte. Na Commonwealth, nossos consultores de gestão prática interagir regularmente com nossos consultores financeiros afiliados para ajudar a construir e refinar planos de desenvolvimento de consultores, complementando a abordagem de uma empresa de consultoria com nossos próprios programas e workshops projetados para profissionais iniciantes e experientes.

Na verdade, nossos programas têm tido sucesso em ajudar muitos consultores a se transformarem em líderes: 80% dos graduados do Programa Affiliate/Lead Mentor da Commonwealth se tornaram consultores/diretores líderes em suas empresas.*

Com os componentes certos implementados, você também pode estar pronto para ajudar seu consultor associado a dominar as habilidades básicas necessárias para se tornar um futuro líder de sua empresa.

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*De acordo com dados do programa Commonwealth Follow Administration de 2018